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Les prix montent en flèche pour presque tout, des matières premières aux services de main-d'œuvre et de transport. Les chaînes d'approvisionnement sont actuellement soumises à une pression sans précédent alors que l'économie américaine se redresse et que la demande de matières premières a augmenté à la suite de la pandémie de COVID-19.

Dans un environnement où l'offre est limitée et où les fournisseurs semblent avoir beaucoup de pouvoir, comment la fonction achats d'une entreprise peut-elle avoir le plus d'impact ? Si vous recherchez de l'aide auprès des services d'approvisionnement, quelle est leur place et comment peuvent-ils vous aider à rester fort ?

Notre point de vue est que, surtout face à des marchés inflationnistes, les entreprises doivent être proactives dans leurs activités d'approvisionnement et d'approvisionnement stratégiques plutôt que réactives. N'attendez pas qu'un fournisseur vous montre des augmentations de prix ou des contraintes de capacité fulgurantes ; faites plutôt vos devoirs pour rester au courant des tendances et des conditions du marché, et agissez tôt si nécessaire.

Obtenir de la visibilité - Rapide.

Connaissez-vous vos principaux fournisseurs ? Leur parlez-vous régulièrement ? Savez-vous ce qui se passe avec votre base d'approvisionnement ? Si vos employés dépensent avec des fournisseurs malhonnêtes sans contrat/accord formel, et que vous n'avez aucun moyen de comprendre ce type de dépenses, vous faites peut-être tout ce qu'il faut et vous perdez l'avantage d'un point de vue commercial.

Dans l'environnement actuel, où les fournisseurs doivent donner la priorité aux clients pour déterminer qui s'approvisionne et qui bénéficie de la première vague d'augmentations de prix, les entreprises qui ont établi de solides relations avec les fournisseurs et qui fournissent de solides volumes récurrents vont pratiquement disparaître. toujours gagnant. D'un autre côté, vos fournisseurs non privilégiés (c'est-à-dire ceux qui ont conclu des accords ponctuels avec vous) peuvent placer votre organisation en tête de liste pour supporter tout le poids de toute augmentation de prix. Une autre stratégie importante consiste à vous assurer que vous identifiez et développez des relations avec des fournisseurs de second rang.

Avec des chaînes d'approvisionnement dans un état aussi fragile, les fournisseurs devront inévitablement faire face à leurs propres perturbations de la chaîne d'approvisionnement. Si vous attendez un appel redouté avec un retard de commande ou un fournisseur à court de matière première/capacité, vous chercherez des options avec la plupart des autres clients de ce fournisseur sans perdre de temps. Malheureusement, ces fournisseurs de sauvegarde de dernière minute peuvent d'abord servir leurs clients existants, puis vous facturer des frais élevés s'il en reste.

Du côté positif, bien qu'il existe des défis actuels, nous les considérons comme des opportunités à long terme pour les organisations d'achat de se positionner de manière plus stratégique à l'avenir. Avec la hausse des prix, chez plusieurs clients, nous constatons que de nombreuses unités commerciales qui ont traditionnellement continué à s'approvisionner et préfèrent un modèle d'achat « à faire soi-même » invitent soudainement l'approvisionnement à aider parce que les budgets sont touchés et que les groupes ont désespérément besoin d'aide. Si l'équipe d'approvisionnement peut penser de manière stratégique et exécuter à un niveau élevé, cela crée une excellente opportunité pour établir de nouvelles relations internes et positionner la fonction d'approvisionnement comme une partie véritablement stratégique de l'entreprise.

Recevez-vous et analysez-vous les données de transaction des fournisseurs ? Les fournisseurs peuvent ne pas être tenus de vous informer des augmentations de prix, et même s'ils le sont, ils peuvent opérer en dehors de ce qui est contractuellement convenu. Si vous n'analysez pas régulièrement les détails au niveau des transactions, vous risquez d'être plus durement touché que vous ne le pensez !

Établir des mécanismes de changement de prix.

Si vous ne disposez pas d'un mécanisme pour gérer les changements de prix, vous êtes plus susceptible d'être durement touché à chaque série de changements de prix.

La meilleure façon d'y parvenir est d'avoir un mécanisme très clair pour les changements de prix - par exemple, si le coût d'un produit ou d'un indice tiers augmente d'un montant X, votre prix augmentera d'un montant Y. Cela rend les prix très prévisibles car ils sont convenus à l'avance. Sans un tel accord, vous êtes à chaque fois coincé dans des négociations ad hoc, souvent avec des fournisseurs qui mènent les mêmes négociations avec des centaines d'autres clients. Les fournisseurs possèdent toutes les données et contrôlent le récit, ils seront donc prêts à gagner une négociation aussi ponctuelle. En plus d'un mécanisme clair pour les changements de prix, limiter la fréquence des changements de prix (c'est-à-dire limiter les fournisseurs à augmenter les prix une ou deux fois par an) est également une bonne stratégie.

Nous rappelons également aux clients que les prix des matières premières ne représentent pas le coût total d'entrée pour tout type de bien ou de service dans une perspective de modification/négociation temporaire des prix. Prenons l'exemple du carton ondulé : si vous achetez du carton ondulé, le prix du carton doublure est le facteur de coût le plus important. Cependant, si le prix du carton doublure augmente de 10 %, cela ne signifie pas que votre prix devrait augmenter de 10 %. Comme pour toute entreprise, d'autres coûts, tels que la main-d'œuvre, les frais généraux et les bénéfices, sont pris en compte dans les prix des fournisseurs. Assurez-vous de bien comprendre ces coûts et de vous efforcer de limiter le niveau de toute augmentation - il doit toujours être inférieur au changement de prix des matières premières, et vous pouvez donner au fournisseur un profit supplémentaire si vous acceptez d'appliquer le changement de prix. Le pourcentage de matières premières par rapport à votre coût total.

Une dernière remarque importante sur le mécanisme de variation des prix - tout mécanisme de variation des prix doit utiliser la même formule pour les hauts et les bas. Avec des prix à des niveaux historiquement élevés dans de nombreuses régions, les fournisseurs ont été très efficaces pour répercuter les hausses de prix correspondantes. Cependant, si les prix commencent à reculer par rapport à leurs sommets historiques, les fournisseurs ne sont guère incités à faire baisser les prix de manière agressive. Tout langage de changement de prix faire référence à tous les changements de prix, pas seulement aux augmentations, et vous surveillez activement les coûts et les indices des matières premières pour vous assurer que vos fournisseurs utilisent activement les augmentations répercutées sur la base de la même méthode qu'ils répercutent sur l'allégement des prix. Un bon exemple récent est la récente baisse des prix du bois - votre entreprise paie-t-elle toujours des prix élevés pour les palettes, ou votre fournisseur souffre-t-il de la récente baisse ? Si vous attendez qu'un fournisseur répercute une baisse d'achalandage, vous attendrez peut-être longtemps.

Faites vos devoirs/recherches et soyez créatif.

Si vous voulez réussir dans les négociations avec les fournisseurs sur le marché actuel, vous devez comprendre les principaux facteurs de coût dans une catégorie donnée, comprendre ce qui se passe dans cette catégorie du point de vue du marché et ajuster votre stratégie en conséquence.

Par exemple : si vous examiniez des palettes il y a quelques mois, les prix du bois montaient en flèche et la capacité était restreinte. Donc, simplement supposer que vous serez en mesure d'enchérir et d'économiser de l'argent n'est pas une sage décision.

Un autre excellent moyen de vous positionner pour réussir est de suivre la réaction de tous les fournisseurs d'une catégorie donnée au marché actuel. Si un fournisseur propose une augmentation de 20 % et l'autre une augmentation de 5 %, vous devriez en profiter pour négocier, peut-être en réattribuant votre quantité au fournisseur qui vous propose la meilleure offre.

Le graphique océanique ci-dessous montre un exemple clair de la différence de résultats entre les entreprises. L'écart entre les prix élevés et les prix bas s'est considérablement creusé à mesure que les prix ont augmenté sur la voie d'échantillonnage de chacun. Les entreprises qui commandent des prix élevés en haut du graphique sont celles qui n'ont pas de relations solides, manquent de visibilité sur les informations de marché en temps réel et comptent sur leurs opérateurs pour les informer des prix actuels du marché. Ceux qui obtiennent le prix le plus bas s'entendent généralement avec un mécanisme de variation des prix, fournissent un volume fiable, surveillent activement le marché et évaluent les alternatives. Bien qu'aucune entreprise ne soit à l'abri des conditions du marché, les tests de résistance creusent l'écart entre celles qui ont des fondations et des processus solides et celles qui n'en ont pas.

Pensez au coût total de possession.

Si votre stratégie consiste à soumissionner et à battre vos fournisseurs, et que vous vous concentrez uniquement sur les coûts unitaires et le processus d'appel d'offres, vous obtiendrez probablement de moins bons résultats dans de nombreuses catégories que ceux avec lesquels vous avez commencé sur ce marché. Cela ne signifie pas que vous ne devriez rien faire. Abordez simplement les choses de manière plus stratégique.

Nous recommandons à nos clients de considérer les trois leviers d'économie potentiels suivants :

• Tarification – Quels leviers de tarification fondamentaux vous offrent le plus de valeur ? Celles-ci peuvent inclure des éléments tels que des offres pleinement concurrentielles, la renégociation avec les opérateurs historiques, la prolongation des accords actuels pour éviter des augmentations de prix, des solutions d'achat groupé ou la prévention de futures augmentations de prix.
• Processus - Comment vous procurez-vous des biens/services d'une manière qui maximise la valeur ? Pour répondre à cette question, il faut examiner des aspects tels que la taille de la commande, la conformité, la gestion des coûts du cycle de vie, etc.
• Demande - Comment influencez-vous la demande ou la demande pour le bien/service ? Les considérations incluent la simplification des SKU, l'optimisation des calendriers, la réduction de la complexité, la réduction de la demande, etc.

L'inflation est réelle, tout comme son impact sur les conditions actuelles du marché - vous devez donc définir des attentes réalistes. Si vous prenez de gros engagements en interne sur les économies par rapport aux coûts historiques dans certains domaines, ils peuvent revenir vous mordre.

C'est une bataille (au sens figuré, bien sûr), et sans les bonnes données, analyses et connaissances des catégories, vous ne devriez pas être naïf et sans préparation. Alors que la plupart des entreprises sont touchées par les pénuries d'approvisionnement et la hausse des prix, celles qui agissent rapidement et réfléchissent de manière stratégique minimisent l'impact, tandis que celles qui attendent font face à de graves menaces pour leurs résultats et leurs opérations. Soyez réaliste quant à l'endroit où vous vous trouvez et agissez rapidement pour combler les lacunes. Étant donné que l'approvisionnement est la première ligne de défense contre ce défi, vous devez vous assurer que vous avez la capacité d'assurer la continuité de l'approvisionnement, de minimiser les temps d'arrêt et de préserver la valeur.