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Les évènements de ces derniers mois autour de la COVID-19 ont mis à rude épreuve les organisations. Nous évoluons dans un monde toujours plus incertain, complexe et en perpétuelle évolution. Pandémies, incertitudes autour de la mondialisation, régulations gouvernementales et internationales toujours plus contraignantes deviennent le lot quotidien des entreprises.

Malgré une contribution financière effective réalisée au travers des nombreuses économies faites à l'entreprise, le service Achats n'est pas toujours considéré comme une fonction stratégique à celle-ci. Il est donc normal de se demander dans un tel contexte, vers quel modèle d'organisation Achats votre organisation doit évoluer.

Aujourd'hui, les Achats sont créateurs de valeur et représentent un réel avantage concurrentiel pour l’entreprise. Il est à ce titre normal de considérer les Achats comme un véritable partenaire stratégique de l'entreprise et de sa direction générale. L’incertitude du moment oblige les organisations à se transformer continuellement et dans ce contexte les achats doivent évoluer d’un mode réactif (à un besoin, une demande) à un mode proactif.

Les Achats s'imbriquent dans l'écosystème de l'entreprise en s'organisant autour de 3 vecteurs clés

Les Achats sont aujourd'hui amenés à s’ouvrir à l’extérieur de leur organisation et doivent avoir pour mission de s'imbriquer dans l'écosystème de l'entreprise en s'organisant autour de 3 vecteurs clés :

• Le premier toujours centré sur le category management - Le category management ou le management de produits est une démarche stratégique de marketing de distribution et un ensemble de méthodes qui permettent aux enseignes de dépasser les logiques industrielles ou purement achat de sélection, de présentation et de promotion de l’offre en intégrant les besoins spécifiques des clients, tels que leur comportement d’achat en magasin ou leur logique d’utilisation des produits, afin de les fidéliser durablement.

• Le second vecteur tourne autour des clients internes afin d’être le plus en amont possible des process - Les entreprises prennent de plus en plus conscience de la nécessité de soigner la qualité de leur relation client interne, tout autant que celle de leur relation client externe. Alors, la frontière entre ces 2 notions de client devient de plus en plus fine. Et tout le monde s’accorde à dire que le client interne est tout aussi important que le client externe. Le développement des organisations collaboratives au sein des entreprises (Centre de services partagés, Direction transverse, réduction des niveaux hiérarchiques...) a démultiplié les interactions pour demander et délivrer une prestation en interne. Un collègue est donc un client comme un autre. Il s’agit d’une personne qui recherche un produit, une prestation auprès d’un autre collègue / service de l’entreprise. Même en l’absence d’une transaction financière (et encore, il existe souvent des mécanismes de refacturation interne entre services), on se trouve bien en présence d’une relation client – fournisseur. Par conséquent, elle ne nous absout pas de l’obligation de délivrer une entière satisfaction à son client. Cependant, cette prise de conscience n’est pas si intuitive. Elle doit donc être accompagnée afin de comprendre, connaitre et s’accorder sur les actions et attitudes qu’une relation client interne de qualité requiert.

• Le troisième vecteur tourne autour de l’écosystème fournisseur afin d’en saisir toutes les opportunités - Instaurer des relations de coopération en tant qu’acheteur avec ses fournisseurs est source de création de valeur, mais aussi d’innovation. Nombreux sont aujourd’hui les dirigeants qui ont bien compris l’intérêt de développer des relations plus collaboratives avec leurs partenaires économiques, au premier rang desquels les fournisseurs. Bien sûr, la collaboration ne constitue pas la panacée. Dans bien des cas, elle occasionne des coûts qu’il s’avère difficile d’amortir et parfois difficiles à justifier auprès des consommateurs finaux. Pourtant, les relations plus collaboratives permettent, entre autres, l’amélioration du chiffre d’affaires, de la marge et du résultat, la réduction des risques, donc des coûts (y compris les coûts cachés) et de libérer l’innovation.

Des vecteurs clés soutenus par la performance (outils, pilotage, méthodes..)

Les Achats évoluent. D'une fonction support aux multiples clients internes, ils s'émancipent autour d'un "business partner" avec pour conséquence l'émergence d'une convergence de leurs objectifs vers un renforcement de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Pour cela, les équipes Achats développent un leadership d'influence en intervenant plus en amont dans les phases d’expressions de besoins pour faire foisonner les opportunités d’innovation et de codéveloppement.

À l’extérieur de l’entreprise, les Achats orchestrent l’ensemble de l’écosystème (fournisseur, partenaire, start-up, PME, association,) afin de proposer de nouveaux marchés autour de l'innovation, ou l'identification des cibles pour de futures joint-ventures ou acquisition. Les achats sont alors facilitateurs, mettant en œuvre toutes les conditions nécessaires à une collaboration efficiente de tous les acteurs de l’entreprise et des fournisseurs. Les fournisseurs clés sont associés aux processus de réflexion et de conception dans un climat de partage et d’échange pour en ressortir des solutions innovantes et créatrices de valeur. Cette agilité passe également par l’adoption d’outils digitaux adaptés à ces nouveaux modes de fonctionnements.