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Dans un contexte où l’augmentation des coûts rogne la rentabilité, les stratégies d'achats vont plus que jamais faire la différence. Avec une inflation mondiale tirée vers le haut, la performance achats ne se matérialise plus systématiquement par des gains visibles dans le compte de résultat. Les directions achats doivent à présent tenir compte des changements dont les conséquences futures ne sont pas toutes connues, pour continuer à valoriser l’activité de leurs équipes et communiquer désormais sur les « coûts évités ». Ce qui compte à aujourd'hui et encore plus, demain, c’est bien de faire mieux que ses concurrents !

Dans un contexte aussi mouvant que celui que nous connaissons actuellement, flambée des énergies, pénurie de main-d'œuvre qualifiée ou non, tension sur les stocks et le transport mondial de marchandises, les clés de compétitivité nécessitent de reposer sur deux éléments que sont une organisation transversale et une direction générale pleinement opérationnelle et consciente de son importance.

Nous ne le répèterons jamais assez, un système organisationnel efficace repose sur une organisation transversale tant sur les équipes qu'en termes d'organisation. Même si le concept semble avoir été compris, sa mise en pratique semble rester pour bon nombre d'organisation une problématique. Pour réussir, il est impératif de réunir un ensemble de composants clés. Une mise en pratique s'appuie sur des équipes formées et opérationnelles. La fonction achats dans sa version la plus mature et moderne va bien au-delà du rôle transactionnel qui consiste à fournir à temps et au meilleur prix les éléments nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Elle doit ainsi opérer en amont et travailler à l’alignement sur le juste besoin et l’optimisation des spécifications.

Les acheteurs se doivent d'être impliqués en amont afin de sécuriser le panel de fournisseurs. Vulgariser et généraliser l’expression du besoin permet à tous les fournisseurs de répondre plus facilement et rapidement à des solutions inédites. Ainsi, les équipes définissent ensemble et mettent en œuvre les spécifications techniques et les stratégies d’achats. Composées d’acheteurs, de la R&D et de l’ingénierie ou de toutes autres fonctions clés, ces équipes spécifient les besoins. Faire tomber les frontières entre les fonctions spécialisées permet la recherche de solutions optimales. Cela est applicable aussi entre l’entreprise et ses différents partenaires. Votre objectif est que vos fournisseurs soient sollicités pour devenir sources de créativité et d’innovation.

La mise en œuvre d'une telle méthodologie nécessite d'avoir des acheteurs multicompétences et d'une forte envergure professionnelle. Il s'agit là d'être capables de discuter de points techniques et de faire preuve de capacités relationnelles fortes pour faire progresser l’organisation en coopérant avec les autres, bien au-delà des silos organisationnels traditionnels.

• Maitriser ses ambitions - Le management joue un rôle essentiel pour fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs de performance achats.
• Se mettre en mode projet - L’atteinte des objectifs s'appuie sur un planning connu et strict, avec une ou plusieurs échéances sans report possible.
• Mutualiser les compétences - Les membres des équipes appartiennent à différentes fonctions (R&D, production, achats…).
• Assurer un suivi opérationnel - l’implication du management dans l’avancement des projets marque l’intérêt et la priorité donnés au travail des équipes.

Comment des systèmes complexes, souvent fragiles, vont-ils résister à la crise.

Avec un contexte économique dynamique de la dernière décennie, les entreprises ont su faire évoluer la fonction Achats et mettre en place des systèmes organisationnels vertueux, mais souvent complexes. Cependant, la maitrise de la complexité favorise la performance. En faisant disparaitre le cloisonnement dans sa stratégie Achats, l'entreprise a su participer à l'élaboration de processus clés. Les rapports avec les prestataires externes, historiquement dominés par la force, sont devenus des relations plus apaisées favorisant la collaboration sur le long terme pour plus de créativité, d’innovation et de fidélité.

Comment des systèmes complexes, souvent fragiles, vont-ils résister à la crise ? Celle-ci va-t-elle condamner la coopération et la transversalité dans et hors de l’entreprise et provoquer des replis frileux ? Ou au contraire, favoriser une nouvelle transformation ? Tout cela sera directement mis en œuvre par la seule volonté de la Directions Générales de préserver ces systèmes complexes sur des objectifs serrés, à court terme, et a mobilisé leurs équipes dans des projets ambitieux. Remplacer un management par objectifs génériques ou individuels doit faire place à un management contractuel et à la mise en œuvre d'un modèle purement projet.