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Mieux connaitre ses fournisseurs est un gage de bonne gestion des risques associés à ceux-ci. C'est un bon début pour établir une cartographie des risques cohérente avec les objectifs que vous poursuivrez.

La pratique de la cartographie des risques commence à faire son entrée dans les organisations et au sein même des directions des achats. Preuve en est que les mentalités évoluent dans le bon sens et que les prises de conscience sont réelles. La Supply Chain est source de risques. Les services Achats travaillent à les identifier. Mettre en place une cartographie des risques RSE a pour objectif de faire apparaître davantage les opportunités que les risques afin de classer les familles d'achats (matériaux recyclés, biosourcés, recyclage matière...) et surtout créer de la valeur. Les risques liés à la supply chain sont également scrutés de près - rupture d'approvisionnement, dépôt de bilan fournisseur, double sourçons, scoring fournisseur...sont autant de risques du quotidien.

Dans le domaine de l'énergie, les directions des Achats utilisent pour certaines d'entres elles des bases de données enrichies dans lesquelles l'ensemble des fournisseurs sont enregistrés présentes de manières détaillées des informations liées aux risques (taux de dépendance, risque Coface ou D&B, situation contractuelle...). Cet ensemble d'informations facilite la détermination des objectifs en fonction de situations à un instant T.

Cartographier les risques de l'entreprise aide à une bonne visibilité quant aux taux de dépendance fournisseur et d'envisager ainsi des plans d'action adaptés. Visibilité et accessibilité aux données sont essentielles. Charge aux acheteurs de piloter la part de marché fournisseur en réduisant les commandes afin de réduire le risque de dépendance."

Etape 1 : clarifier les rôles et les responsabilités de chacun dans l’élaboration, la mise en œuvre et la mise à jour de la cartographie des risques.

Dans une organisation, c’est l’instance dirigeante qui prend la décision et endosse la responsabilité, au nom de l’organisation, d’engager une démarche de pilotage de gestion des risques. A ce titre, elle impulse l’exercice de cartographie des risques et désigne un risk manager.

L’instance dirigeante valide la stratégie de gestion des risques mise en œuvre et veille à ce que les acteurs de la gestion des risques disposent des moyens humains et financiers suffisants pour exercer leurs responsabilités.

• Le risk manager est désigné par l’instance dirigeante. Dans de nombreuses organisations, le risk manager cumule plusieurs fonctions.
• Le risk manager pilote le déploiement, la mise en œuvre, l’évaluation et l’actualisation du programme de gestion des risques, en étroite coopération avec les parties prenantes de l’organisation.
• Il pilote ainsi l’élaboration de la cartographie des risques, en accompagnant chaque service dans l’audit de ses fonctions, des processus mis en œuvre, des risques induits, et des mesures préventives en place.
• A l’issue de son élaboration, le risk manager communique la cartographie des risques à l’instance dirigeante. Celle-ci valide formellement la stratégie de gestion des risques mise en œuvre.
• Le risk manager s’assure de la mise en œuvre du plan d’actions retenu

Les responsables des processus managériaux, opérationnels et support rendent compte des risques spécifiques au périmètre relevant de leur responsabilité afin qu’en soient tirées les conséquences sur la probabilité d’occurrence, les potentiels facteurs aggravants et la cotation des risques.

L’ensemble du personnel apporte sa contribution à l’exercice de cartographie en rendant compte des facteurs spécifiques dues aux fonctions exercées afin qu’en soient tirées les conséquences sur la probabilité d’occurrence, les potentiels facteurs aggravants et la cotation des risques.

Etape 2 : identifier les risques inhérents aux activités.

Cette étape vise à dresser la typologie des risques à laquelle les organisations sont exposées dans le cadre de leurs activités.

Il ne s’agit pas de décliner la typologie théorique des risques auxquelles une organisation est exposée mais de procéder à un état des lieux précis permettant d’identifier, de manière circonstanciée et documentée, les risques qui lui sont propres.

De ce fait, le recensement exhaustif des risques inhérents aux activités nécessite, outre la connaissance de l’organisation mobilisée et des rôles impartis, une maîtrise fine des processus mis en œuvre.

Etape 3 : évaluer l’exposition aux risques.

Exposition aux risques - Cette étape vise à évaluer le niveau de vulnérabilité de l’organisation en cause pour chaque risque identifié à l’étape précédente. Il s’agit ici de déterminer les risques «bruts» auxquels cette organisation est exposée du fait de ses activités, c’est à dire les risques considérés en amont des moyens de prévention mis en œuvre.

Ce niveau de vulnérabilité est évalué au moyen de deux types d’indicateurs :

une probabilité d’occurrence

des coefficients appliqués aux facteurs jugés aggravants

La méthodologie et les modalités de calcul des risques «bruts» devront figurer dans une annexe à la cartographie des risques, rappelant les définitions retenues et décrivant les procédures d’identification des risques et les conventions de comptabilisation adoptées.

Etape 4 : évaluer l’adéquation et l’efficacité des moyens visant à maîtriser ces risques.

Cette étape vise à évaluer le niveau de maîtrise par l’organisation des risques afin de déterminer les risques «nets» ou « résiduels » auxquels elle est exposée du fait de ses activités. Il s’agit donc de réévaluer les risques «bruts» en prenant en considération les moyens de prévention mis en œuvre.

Maîtriser les risques - A ce stade d’élaboration de la cartographie, le risk manager s’attachera à évaluer l’efficacité des mesures de prévention existantes afin de maîtriser les risques. Cette évaluation sera fonction de la structuration des dispositifs en place et du bilan tiré de leur mise en œuvre.

La méthodologie et les modalités de calcul des risques «nets» ou «résiduels» devront faire l’objet d’une annexe à la cartographie des risques, rappelant les définitions retenues et décrivant les procédures d’identification des risques et les conventions de comptabilisation adoptées.

Etape 5 : hiérarchiser et traiter les risques «nets» ou «résiduels».

Une fois les risques déterminés, il convient de les hiérarchiser en distinguant les risques que la direction ne veut pas prendre et ceux auxquels elle assume de s’exposer.

Une fois cette limite d’acceptabilité fixée et définie dans la procédure annexe, il s’agit de déterminer, dans le cadre de la stratégie de gestion des risques, les mesures à mettre en œuvre afin de corriger les lacunes du dispositif de prévention et ainsi limiter la probabilité d’occurrence et le défaut d’anticipation de facteurs aggravants.

Sur la base de ces éléments, un plan d’actions sera élaboré. Le calendrier et les modalités de mise en œuvre de ce plan d’action, ainsi que son suivi et les modalités de compte-rendu associés, sont confiés au risk manager.

Etape 6 : formaliser la cartographie et la tenir à jour.

La cartographie des risques est écrite et structurée. Son résultat est présenté de manière synthétique. A cet égard, il est rappelé que la forme de la cartographie des risques facilite son appropriation comme outil de pilotage des risques.

La documentation peut être organisée par métier et par processus. Elle est accompagnée d’une annexe décrivant les modalités d’élaboration de la cartographie des risques et la méthodologie de classification des risques.

Enfin, la nécessité d’actualiser la cartographie est évaluée chaque année. En tout état de cause, la cartographie des risques doit être mise à jour en fonction de l’évolution de l’activité.

Parmi les évènements nécessitant de réévaluer la cartographie figurent notamment : l’évolution du modèle économique, de nouveaux processus ou leur transformation, un changement affectant l’organisation, une évolution significative du contexte réglementaire ou économique…